必一

天下武功，唯“快”不破。“快”是我们牧泰莱的核 心价值观之一，是我们获取市场客户高附加值订单的基础。 “快”，不管是过去
、现在
、还是未来
，都是我们牧泰莱人 矢志不渝的追求。本文将以精益生产基本概念为基础
，探讨 建立快速响应和满足客户快速要求的工作模式和方法。

1、影响快的因素

普通双面电路板从客户设计文件转化为产品的生产交付 过程
，为什么有的工厂 24 小时，有的 48 小时，有的要两周 呢？其实，真正的工艺加工时间每个工厂都差不多，一般也 就 20-30 小时
，之所以有如此大的差别，原因在于生产过程 中存在诸多影响时间的其他因素。例如，当订单量大于产能 时
，需要排队投产，工序之间能力不匹配造成停顿
，某些工 序采取集中加工需要等待，加工不良需要返工或返修处理， 工艺流程设计不合理等等
，这些正是精益生产中所说的“七 种浪费”。要实现快速，就要消除这些浪费
，必须从流程设计
、 生产组织、工艺方法、设备和工具、品质控制等方面采取措施

， 使其生产周期无限逼近工艺加工时间。从价值角度来看，快， 意味着信息流和物流在企业内部加速流动，每个工作步骤都 是有价值的，那些不产生价值的劳动和时间消耗都应尽可能 减少或消除，从而最大限度地创造价值
。

2
、消除加快生产周期会影响产量的误区

在生产组织管理中
，许多生产管理人员认为工序没有足 够多的生产在制品就没有产量，在制品越多产量越大
。实际 上
，整体产量是由产能设计的瓶颈点决定的，单工序产量由 单工序产能瓶颈点决定。如长沙工厂的产量是由电镀产能来 决定的，不取决于阻焊工序或钻孔工序（有外协）；如层压 工序产量是由炉数和满炉率来决定
。产量的保证是在保证瓶 颈点满负荷生产来确定上工序的生产量和在制品
，而不是要 各工序每天都要饱和生产，试想如果按内层生产能力来组织 生产，整个在线量是什么结果？    加快生产周期是一个与时间和在制量相关的管理问题，生产过程的标准时间通常是通 过工艺流程的设计来决定，而实际的生产周期过长是因为在 制品堆积过多需要等待加工浪费的时间。因此对各工序在制 量的管理，便是生产周期的管理，在制品越小，生产周期越快。 那么最理想的在制量是多少
，精益生产中单件流是所有类型 公司最理想的目标，也是在工艺流程时间确定下生产周期最 快的目标。怎样做到不影响产量的情况下实现最快的生产周 期呢？保证瓶颈点不中断生产，其余各工序围绕瓶颈点产量 均衡管理

，即保证各工序的生产周期与瓶颈点的生产周期一 致性。为此
，生产管理者要对各工序的生产能力
，周期时间

， 标准在制量
，流转频率开展管理策划，保证在快速的生产周 期下实现目标产量。

3、改善生产流程和生产活动

生产管理活动的终极追求是精益生产的零停滞、零浪费 等理想目标，这也是快速响应客户的前提。为此，各级管理 人员需掌握一定的改善技巧和方法
，下面简单介绍如何改善 生产流程和生产活动：

生产流程改善的关键词 ：连续、同步、平衡、防错
。 连续
：是指生产布局尽可能按加工顺序安排设备
，尽可 能紧凑
，消除不必要的移动，节约生产时间，因为布局不合 理是造成零件往返搬动的根源，使得生产线长，生产周期长
，占用很多在制品库存。 同步：在不间断的连续生产流程中
，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作所需的时间相同
。 平衡：针对分离的工序，合理安排工作计划和人员，避免一道工序的负荷时高时低。有时还需保留一定的在制品库 存
，数量取决于相邻两道工序的交接时间
。

防错：从产品设计和工艺流程方法设计开始就把质量问 题考虑进去

，保证每种产品只能严格地按照正确的方式加工 和安装
，避免生产流程中可能发生的错误
。

在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性尤其重要。要保证生产的连续性
，必须通过改善生产活动来配 合生产流程的改善。生产活动的改善包括减少生产准备时 间、消除机器停工时间、消除待料停工时间和减少废品的产生来实现。 减少生产准备时间的方法：区分线外作业动作和线内作业动作
，转化线内作业为线外作业
，精简线内和线外作业动作。

消除机器停工时间的方法
：开展全面生产力维护活动
， 使用预防性维护方法和预测性维护方法追求机器零故障，致 力于消除产生故障的根源，而不是仅仅解决当前的故障。

消除待料停工时间的方法：分析物料消耗做好物料计划， 建立并监控安全库存，建立拉动式物料配送管理规则
。

4
、建立基于生产流程改善后的生产组织模 式思路

所谓生产组织模式，是指为实现生产管理目标
，基于 工艺流程和能力对人员的工作作出个体和整体合作安排
，内 容包括什么时刻
、在何处
、做什么、共同作业还是单独作 业、做多长时间多少数量、完成品转移到何处。试比较以下 两种生产组织模式，假设有两个丝印工印板，A 员工转 1 次 型号调机 30 分钟，B 员工转型号调机 10 分钟，两人丝印能 力差不多每小时 60PNL
，要求标准流速为每小时 3 个型号，

80PNL。模式一：传统分工 A 和 B 各干各的，A 员工每小时 1 个型号，30PNL 板 ,B 员工 2 个型号 40PNL 板，结果为 3 个型 号 70PNL 板，不能满足要求
，需要增加额外人手才能达到目 标
。模式二：A 员工丝印
，B 员工调机 + 小料号丝印，A 员 工全职丝印 60PNL，B 员工每小时调机时间为 3 个共 30 分钟， 丝印 20PNL
，剩余 10 分钟安排调油工作。很明显第二种模式 是在改善之后确定的生产组织模式
，这类模式更能保证均衡 稳定的产出，品质更有保证
。因此，各工序管理者应在充分 分析和改善现场生产活动的基础上确定生产组织模式标准。

5、建立基于精益生产基本原理的计划管理思路

按照精益生产的基本原理，我们追求的生产计划组织方 式应为拉动式生产、单件流和准时化，可确保速度最快，浪 费最少。所有计划管理的工作标准都应围绕以上方式来建立

， 当然需要结合我们的生产组织模式和管理目标通盘考虑。我 们以多层板压合为例简要说明精益生产计划管理的几个基本 要求：1、确定生产节拍：根据产能配置和客户的订单状态 确定多层板总的需求量为每天制作 1600PNL 多层板

，计算工序的生产节拍为每 1.5 小时压合一炉平均 100PNL；2、确定 工序标准在制量
：为保证上下工序间流畅运行
，可能需要保 留必要的在制量
，如热熔机需要一炉 6 层以上板的在制
；3、 建立上下工序转运标准和时间：如每 1.5 小时，AOI 需转一 炉板至层压；4、建立异常问题处理机制 : 各工序规定的在制 品异常意味着生产周期超标

，及时发现问题并组织解决。这 样日常计划管理工作就会从追板走转变成按策划好的标准和 流程对过程进行监控，只要保证好生产过程的流动，投入后 按时产出就会变成自然的结果。

6
、全过程周期管理

客户在我们公司订购产品的全过程，包括了客户与我们 公司交往的所有过程
，具体包括预审，非常规评审
，报价
， 工程制作，批量样板首件制作，生产制作，交付

，售后反馈。 快速响应意味着每一个过程均应建立以快为基础的工作模式 和工作方法
，那么非制造过程如何快速响应呢？我们可以将 每一个过程均可视为一个生产过程，只是产品的形态发生了 改变而已，如预审产出的产品是准确的资料信息，非常规评 审输出的产品是评审结果或问题解决方案，报价输出的产品 是准确的报价信息。精益生产原理和方法同样也适用于缩短 预审
、报价、工程制作的周期实现快速响应。

快速响应客户的要求，必须要求身处其中的每一个 人都从自己出发
，抛弃固有思维，接受新的思想
。意识决定 行动，只有自己的思想改变
，行为才能随之发生改变。这需 要我们在工作中不断地学习，让自己不断提升，满足公司发 展需求
。我们如果不从内心认识到以前的生产模式不能满足 现在的需求，基于每日工作任务的压力，那么反馈的只有抱 怨，抱怨资源不够、抱怨订单太多等，从而意识不到自己的 问题。我坚信只要我们共同努力，众志成城，没有抵达不了 的彼岸
。